從正月初八，也就是2月1號走訪志邦開始，陸續走訪的產業鏈企業，協會機構，拜訪的行業朋友，參觀的展會，算下來，已經40多家(場)了，最高的記錄，是一日四城五家。作為泛家居產業研究機構的未來商業智庫，我們的一個重要方法，就是超大信息量的輸入，調研，便是第一手的信息、觀念及感知的輸入方式，這些要素，結合未來商業智庫的領先思想方法，我們便能得出很多領先的趨勢研究結論。

我跟這些企業交流，分享我的想法，獲得了他們的反饋，我也在不斷驗證、修正、甚至否定我的想法，我收獲很大;

他們也將企業的狀態，想法以及困惑分享給我，我也給他們反饋，他們說收獲很大，在這種分享與反饋中，我與我的這些企業家、高管朋友們，都獲得了成長，也許這就是研究的樂趣吧。

在這個走訪的過程中，我們有很多新的觀點，有的陸續發出，有的迫于時間，沒有辦法及時撰寫文章，或者不夠系統，不夠成熟，但我們會在年底《中 國泛家居產業2024趨勢報告》中系統輸出。

本篇短文，我將我這一個多月來的走訪，濃縮為未來家居企業必須打好的三大戰役。

三大戰役是解放戰爭時期的三大關鍵系列戰役遼沈戰役、淮海戰役、平津戰役的總稱，是決定中 國革命的根本決戰，三大戰役打完，格局初定，剩下的就是打掃殘局。

中國泛家居產業的競爭，也可以說進入到了關鍵節點，未來可能也會面臨“三大戰役”，只有完成這三大戰役的品牌企業，才能在未來行業格局中進一步發展，這是身處其中的每一個企業都必須過的一個關口。

第一大戰役：

企業存量資源（能量）的重新 塑造與調用， 對行業需重新理解

第一大戰役，是整個企業能量的重新塑造與調用，這屬于企業的戰略部分，就是整個體系的能力能不能與未來市場發展相鍥合。 對品牌企業來說，如果領導層面和團隊執行層面的認知水準仍停留在過去，依舊照搬過去的市場運行經驗，無法迭代到當下乃至未來市場要求，便無法突破市場競爭。

這重點體現在企業的學習能力上，和對行業的重新理解上，意味我們對未來行業的理解要特別透徹，才能真正意義上參與到未來的行業競爭中。

在這種認知能力迭代的基礎上，團隊執行力也一定差不了。從更高層面看，企業的所有執行力都來自于認知。很多人說某某公司團隊執行能力突出，狠干苦干，我認為這不是關鍵。

在沒有較高認知能力的情況下，談執行力可能是無效的，狠干苦干可能淪為蠻干，結果往往也事與愿違。

當你認知得特別清楚，執行能力自然就會體現出來，所以我覺得對于整個企業體系，從企業內部管理層面，到產業鏈上下游比如供應商和代理商層面，到企業外圍合作伙伴層面，乃至到消費者層面，可能涉及面很寬很復雜，但我覺得這都是企業能力的重要組成部分，重新塑造、調用所有這些企業能量是第一個戰役。

這些存量能量和資源的重新塑造和調動，如果真正啟動起來，在現有企業能力的前提下，會被激活，放大3倍，實現市場增長的。

當然，動員整個體系不是一件簡單的事，因為達到上下認知一致很難，所以在解放戰爭前夕為什么要搞整風，整風就是對整個體系能量的重新調用和啟發，或者叫做心智與認知調動，總的來說，對認知的改變一定會帶來良好的自驅能力。

第二大戰役：

品牌企業對整裝渠道一定要投入“重兵”占領

第二大戰役，我認為是裝企渠道的戰役。

為什么我將整裝渠道定義為第二個戰役?我在《中 國泛家居產業2023趨勢報告》強調，裝企渠道是家居經銷體系運作多年后的另一個戰場，相比第一戰場(經銷商門店)，是否存在第二戰場在很長時間沒有被正式確認，初期不同企業對這件事的認知上也出現過很大的偏差，企業何時確認第二戰場，決定了發展與增長的進程。

兩年前，大部分品牌企業對整裝渠道還沒有感覺，一部分重視的頭部企業也只是把該渠道歸為“順帶做”的一個部分。進入2022年，局勢開始愈發明朗，整裝渠道愈發從可選項，變為必選項。

這與解放戰爭中的遼沈戰役有點類似，三大戰役中，要先將東北搞定，只有搞定這個戰略重心，資源才可以往其他戰區傾斜。

為什么整裝渠道必須做?必須迅速搶占?因為這個渠道有行業發展窗口期。

未來幾年，對家居品牌廠家來說，優質裝企將是非常稀缺的渠道資源，再晚一些進入，優質的裝企渠道可能會被其他具備先發優勢的品牌廠家瓜分完畢。整裝渠道見效快，又必須去占領，你占了別人就少占，別人占了你就少占。所以這個戰役要快速進行，不能絲毫猶豫。

去年我一直提倡企業快速搶占整裝渠道，但是我覺得今年要更進一步，要像＊＊＊挺進東北，采取急行軍的姿態，因為打完這場戰役后還要轉移到其他陣地，所以這個戰役要快，要迅速。

第三大戰役:

就是重新塑造零售模式，對零售終端的重新布局

第三大戰役，可能涉及到未來企業戰略的長遠布局，或者說是對零售終端的重新布局。

就是品牌企業構建自身競爭力的邏輯起點都會發生變化，從產品起點到用戶起點的范式轉變，核心抓手就是重新塑造零售模型。核心理論是我在今年1月17號的泛家居產業2023趨勢演講中，分享的一個六維一體的泛家居產業終極零售模型。

未來，四大零售超級主體構成的零售格局正在重塑，包括控場型零售，控服務型零售、控產品型零售以及控信息型零售。

面對以上未來的四大超級零售主體，如果品牌企業將自身局限在某一個零售主體中生存發展，或者偏重某一個零售主體，忽視其他新型的零售主體，衰退、虧損或被市場淘汰是不可避免的。

未來，品牌企業能夠打贏這三大戰役，參與市場競爭的主動權和能動性就牢牢地掌握在了自己手上了。